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    思科公司员工培训方案

    发布人:admin | 发布时间:2012-12-01  


       收购人才


       思科公司通过大规模的收购实现快速发展。例如,思科在一年时间内收购的公司曾多达65个,因此,思科称自己为一个New World.收购可以实现公司的快速增长,但是失败的收购也会让公司慢慢衰败,甚至消亡。1991年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁,由于王安公司的失败导致公司大量裁人,经他之手裁掉的人多达千人,这是他在职业生涯中最不愿意看到的,也是最不能忘怀的经历,促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家,在收购过程中除了考察该企业的技术因素外,就是看能否消化吸收这个公司,其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前,钱伯斯都要带领一个文化考察团由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司考察一番。经过许多次收购,思科的文化也渐渐产生融合,形成了今天兼收并蓄的文化特色,但是始终坚持一个核心的价值观以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。


       买公司不希奇,买完之后让这个公司变成思科的一分子,并能保留这个公司的技术和人才,这才是快速成功的一个条件。


       以人为本


       思科有一个说法,在思科一年叫狗年,因为狗的寿命是人的寿命的七分之一,而思科一年的发展速度等于其他公司七年,思科人力资源总监关迟说,一个人的性格按西方的说法是智商(IQ)和情商(EQ)。我觉得中国人将人分为内向、外向的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作,他内心的驱动力往往能够帮他克服很多东西,内心的驱动力才能够突破自己。为什么大部分人这一辈子没有达到他的理想,原因是什么?每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间,要知道怎么充分利用公司的资源。


       思科公司的招聘广告是:我们永远在雇人。在Internet世界里,最关键的是在于人才的取得和保留。而思科在Internet领域走得非常快,以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人,除了基本条件的要求外,还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如,CISCO的系统工程师,不是简单维修产品,工程师可能要到客户那里去作报告,需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质,需要有领导的特质和专业精神,对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。一个应聘者进入思科一般最少要跟5-8个人交谈,任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人说NO,那么应聘者就没有机会被录用。


       思科在待遇和升职时不考虑学历,关迟很干脆地说:如果一个人毕业了十年二十年后,唯一能够对别人说的是他是清华北大毕业的,这样的人我没有兴趣。


       考核看水平


       对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容,思科认为自己的方法多样,非常先进。


       思科认为评估不要一年一次,而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理(MBO),MBO每季度进行一次,其他评估模式每周做一次,而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估,构成了一个人的业绩。


       思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行,整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。


       进入思科的员工接受评估的时间不一样,在思科有三个评估时间:4月、8月和10月,看员工进来的时间靠近哪个时间,他就在哪个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处,如果所有员工的评估工作一起做,人力资源部的工作量就很大,分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。


       思科每季度会对每一个员工做一个跟踪,有许多表格进行评估。比如一个普通员工,上司每个季度之初都会告诉他3个月内要做的事情。每一个月,思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足,上司第一个月就应该知道,后面两个月上司只不过是在考核这个员工有没有改进不足。在这种考核制度下,员工很难不明不白地混日子。


       稳稳留住人才


       思科留住人才的秘诀是:平等、信任、培训、提高。


       思科认为,不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉,肯定会把人气走,还不如高层主管放下架子,与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认,工资是按职位来分的,每个人之间都不同,但在福利方面,普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机,却是自己掏钱买的,他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱,从不坐头等舱,即便是乘自己的飞机出差,他也只按一张公务舱的价钱报销,其余自己掏。这种强调平等的做法能使员工有主人的感觉。


       思科认为,老是批评人,会让人郁闷,做事也不会积极,所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循的:总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说,在工作安排上,思科并不规定非常死的作息时间,而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默契,双方都能形成越来越强的责任心。


       思科的培训与别的公司有所不同。


       一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为,每个人都是潜在的经理,如果感觉哪个员工真的优秀,就会派他到海外做短期的培训,或调到海外去工作,是否真的优秀,也就能试出来。


       二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中,思科中国公司的一位副总裁会现身说法,告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训,亚太区总裁每次也会现身说法,亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。


       三是随时随地接受培训。平常任何时候,思科的员工都可以上公司网页,进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训,都是用互联网来进行的。


       共享远景


       思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的,也是一种平等的、卷起袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱,他自己花钱买了一架专机,当他坐自己的专机进行公务旅行时,像其他所有员工一样,只报销一张公务舱机票。


       股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面,公司内部人员在很大程度上是平等的。因此,在业界流传着一个笑话,说思科的薪水太具有鼓励性,担心大家实现了个人经济目标,提早退休。思科的薪资结构由三部分构成:一部分为固定薪资,一部分是奖金,还有一部分是股票(在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工)。薪资的固定部分比奖金多,股票部分是最具诱惑的一部分。加上其他的一些东西,可以说是套餐式的福利方式。
    绩效(Performance) 


    什么是绩效 
      “绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为,绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为绩效是指员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 


      绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 


      综上所述:绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 


    绩效的特点 
      它具有多因性、多维性和动态性。 


      1、多因性 


      多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响,包括外部的环境、机遇,个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构,以及企业的激励因素。 


      2、多维性 


      多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 


      3、动态性 


      动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。