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    陈建洲:建设企业大学有三个关键

    发布人:admin | 发布时间:2011-01-23  

           陈健洲:建设企业大学有三个关键。第一,合适的定位。第二,明确的内外部的机制来促进发展。第三,不断构建核心能力,不断证明服务价值。
            中国的电信市场培育了包括中兴通讯在内的本土电信企业。从全球范围来看,随着中国电信市场的不断发展,通讯制造行业呈现中进西退的格局,中国的电信制造商不断占领更多市场。
            中兴通讯25年间的创业实现了从0开始到400多亿人民币的主营业务收入。我们进入了全球电信业第一阵营,国际业务持续增长,在2008年占到60.6%,成为真正的国际化公司。中兴通讯能在过去25年中成功,我觉得大概有以下几个主要因素:
            第一,专注于通讯领域,不断积累核心能力。
            第二,坚持技术创新,持续保证研发投入,重视专利积累。
            第三,坚持向国际一流迈进。
            第四,坚持市场驱动技术。
            第五,坚持以人为本。
            在这些成功因素里面,虽然将以人为本”作为第五条,但其实它是基础,因为所有成功因素的背后都是人在驱动。当前全球化竞争,必然会给企业带来供应链竞争、人才竞争以及跨文化管理等方面的挑战,面对这些挑战,需要企业大学助力的有下面几个方面:
            第一,技能、知识的全球化转移。国内招聘员工后,经过培训短期内就可上岗。但是如果在巴基斯坦或在非洲招了一个外籍员工,语言和距离的限制,如何保证跟国内公司的知识传递?
            第二,人才培养和供应。企业一般比较熟悉国内的人才、国内高校,不熟悉国外的高校和人才,elearning平台在国际人才的培养输送上就要起到推动作用。
            第三,跨文化沟通。全球化带来的不仅仅是语言的挑战,最根本的是沟通的挑战,如果没有足够的跨文化沟通,企业的经营效率将大打折扣。
            第四,公司的战略调整。通过内部咨询,促进战略落地;通过外部咨询,谋求与合作伙伴的共同发展。
            基于以上这些需求的分析,我们也确定了自己比较综合的定位——不仅做内部咨询,也做外部合作伙伴培训,不仅做技术培训,也做管理培训。
            人力资源部或者培训部的客户是谁?一种典型的观点认为,人力资源部门只要把公司领导的要求落实好就行了。可若一味地强调战略伙伴,是不是就成为领导的跟班,领导的“服务员”,HR的专业能力何在?
            我认为人力资源的客户,首先是公司外部客户,其次是内部客户。因为公司内部不产生任何价值,内部客户(员工)的存在是以外部客户为前提的。有关“员工第一,还是客户第一”的争论并不矛盾,他们就像硬币的两面,内部客户为外部客户服务,而HR首先通过让内部员工满意,才能达到外部客户满意的目的。在培训或者企业大学的运作中,掌握客户需求非常重要。内部客户的培训需求若不能给公司带来外部客户的价值,就没有进行的必要。企业在做培训时应该进行这种关联度的筛选。
            培训侧重于专业性和实践性训练,学习则是个比较广义的概念,通过任何途径获取到知识都可称为学习。
            企业的学习首先体现在企业本身,有了内驱力后,公司上下各层次达成一致,确定需求原则;其次,企业本身应该具备基于员工岗位构建能力素质模型的能力,据此对企业进行诊断,分析之前所做的培训需求是否合适,避免培训错位;最后,培训结束后,培训部门还要帮助业务部门一起分析培训效果,看问题是否得到解决;另外,有价值的培训能让参加的人员受益,因此付费是合理的,反之亦然。通过培训有偿服务的筛选需求,能够选出优质培训资源。
            最后,我认为建设企业大学,或者说要把一个公司的培训工作做好有三个关键。
            第一,合适的定位。定位太高,总是达不到,你会感觉很痛苦;定位太低,容易骄傲自满,缺乏进步。所以定位要合适,尤其对HR的定位及培训的定位非常重要。经过沟通,内外部客户认同以后的定位,能为战略合作打下好基础。
            第二,明确的内外部的机制来促进发展。我非常主张HR部门或者培训部门,包括企业大学,主动地去开展工作。第一个层次,公司领导安排的事情能够做好;第二个层次,除了完成安排的任务之外,能够主动提出一些建议,被公司采纳而且实施。第三个层次就是作为企业的战略伙伴,能够经常在公司层面考虑专业方面的战略,并推动公司经营。
            第三,不断构建核心能力,不断证明服务价值。我们看公司的各个职能里面,从市场营销到销售,再到开发生产、物流、财务最后到HR,最不容易量化的就是HR领域。所以我认为HR必须不断地证明培训的价值,才能不断推动内部学习能力的增长,从而推动公司竞争力的提升。

            互动交流
            提问1:我想询问培训效果如何落地的问题。在培训管理上,我们非常困惑,比如上了有关团队建设的课程,课上大家情绪高涨,可培训结束后,又觉得没有什么效果。那么我们如何评价这次培训?
            提问2:我们公司也做了很多的国内企业大学的筹建。我在研究中发现落地的问题不是事后的问题,一定是事前,你在这个项目之前对目标要有一个把握,有些项目是能促进绩效改变的,有些就是提升能力,因为培训有不同层次的需求。
            要保证培训效果,一定要把目标定清楚,比如说有一些团队建设,可能在前期没有设计最终要达到什么样的目标,是提高业绩还是提升这个团队的额度,没有相应的评估手段,所以最后才没有办法去实现假设或希望达到的效果。
            陈健洲:事先跟目标挂钩是对的。在做培训需求的时候,先明确做完培训后的效果。如果委托人不清楚,就需要HR或者培训专员和他一起分析、探讨,所以事先的概念很重要。
            第二,明确委托人是谁,因为不是员工自己买单,是公司买单。
            第三,培训不能单独地对待,一定要和某个活动,某个目的结合在一起。如果只有培训,没有行动计划的话,培训很容易落空。
            跟进的具体方法非常多,比如说考核。做执行力培训,一定要跟执行力提升计划结合在一起。我们1999年有一个凝聚力工程,当时遭遇人才流失加剧的危机,后来我们HR就牵头发起了凝聚力工程,有57项非常具体的措施,然后通过培训强化这些措施的执行。
            提问3:企业大学的组织架构情况是什么样的,跟集团人资部的关系又是什么?有没有隶属关系?企业大学在组织操作中是培训联络人这样的专人去联络培训,还是完全由大学负责实施?
            陈健洲:实际上,我们这边的企业大学跟HR是并列部门,在同一体系下面。 HR负责培训规划,企业大学的重点是开发课程和实施,以及整个能力体系的建设。各个部门的兼职培训主管是必须有的,当然,企业大学也会协助规划。
            提问4:如果企业里面学习气氛很浓,大家都愿意参加培训,费用是自己掏钱,还是公司支付?若公司的培训课程想要参加的员工较少,我们推出有偿服务的话,会不会导致培训没有人来参加?
            陈健洲:首先我觉得不会,公司每年都会有一定的培训预算,这个预算是专款专用的。
            第二,学习气氛很浓的情况下,大家都会报名,实际上根据报名以后培训费的支出,我们就可以知道该部门在培训上的实际投入情况。比如说有的部门把培训和工作时间交叉计划地非常好,这种情况下,培训费可能上半年就用完了。因为培训大部分是上半年用完,下半年要进行冲刺或业务的高峰期。有一些部门,因为地理位置分散,它的培训难以组织,所以培训费用经常用不完。
            通过培训费用的开支情况,就可以监控哪些部门的培训计划力度不够,HR从专业的角度看各部门执行时的困难,帮其分析。这样,HR的职能才能从管理、权力部门变成服务部门。
            提问5:企业大学和培训体系的区别是什么,企业大学和培训体系的核心各是什么?
            陈健洲:我认为,首先二者的定位不同,培训部门的定位通常只是公司内部培训,一般不会给公司外部做培训。但是企业大学更多是站在战略伙伴的角度考虑,只要公司需要,相关的知识服务都可以做。
            所以中兴通讯学院中,客户培训的占70%,客户培训、员工培训、代理商培训,都是我们的业务范围。现在的竞争不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链各环节的竞争,企业想竞争取胜,必须整个供应链都强,培训只是企业大学中间的一个环节。
            同样我们再分析企业大学和培训部门,还可以看到,培训部门更多的是执行,但企业大学有主动策划、推动的作用。
            提问6:中兴学院在成立之前的前身是什么?它的培训是怎么做的,又是怎么贯彻下来的?培训中心做到什么基础之上才成立企业大学的?
            陈健洲:前身一个是客户培训部、一个是员工培训部,当时员工培训部是在HR中心,客户培训部是在工程服务部。2002年公司就已经确定建学院,因为当时发现,培训需求增长很快,但是两个培训部因为定位比较低,没法从一个比较高的层面,从战略层面来推动。所以将两个部门合并,成立企业大学。
            提问7:中兴学院是不是一个独立的法人?您从创建到整个学院运作过程中,如何从认知到实践,再从实践提升你的认知,这其中的酸甜苦辣能否聊一聊?
            陈健洲:它是二级法人,也是独立核算,每年有经营目标。
            最初负责HR的时候,我并没有清晰的定位,后来在创建企业大学的过程中,逐步探索出来企业大学首先要定位成一个业务单位,它不是一个权力型的职能管理部门。
            第二步,内部推行项目化运作。就是每一个培训都是一个项目,每一类培训就是项目群。通过项目化运作,实现内部核算,提高运作效率。我们的师资主体部分是内部的,也有一些外部合作讲师。
            提问8:企业不做培训,员工能力得不到发挥,可是一旦搞培训,潜力虽然发挥了,但人也跳槽了。有的企业怪我们的培训起了反作用,我也比较困惑,希望能向您请教。
            陈健洲:我觉得这不是一个悖论,你的培训增值有目的的,所以人才培养一定要纳入整体HR计划,这样这个人提升以后,就不会轻易流失。
            提问9:中兴通讯是非常成功的一个国际化公司,我想了解中兴通讯学院在推动中兴企业国际化中起到什么作用?您刚才多次提到内部咨询,我想了解如何进行内部咨询,内部的绩效评估?
            陈健洲:相比国内来说,对国际业务或者国际人力资源的管理,企业大学或者培训部门的责任更重,因为知识传递有一个自然的障碍,包括语言和文化。所以我们专门成立了ESD(英文支持部),推动公司总部的国际化。比如说使用英语,对有英语需要的岗位进行英语测试,测试不行的培训,培训再不行就换岗。
            另一方面,你要帮助外籍员工了解中国以及中兴通讯。因为很多外籍员工对中国不了解,对中兴通讯的文化也不了解,比如“忠于中兴通讯”,他很不理解。所以一定要通过培训帮助外籍员工融入,这个任务非常重要,我认为企业大学应该起这个作用。
            另外关于咨询,我们先向业务部门介绍可以进行哪方面的咨询,有哪些专家,比如在培训管理方面,如果业务部门愿意就可以签书面的委托书,按照公司项目去运作,最后验收。

            一分钟总结陈词
            陈健洲: HR工作是一个容易定位模糊的领域,因此不容易做好。我可以分享一下自己的经验:
            第一,HR自我定位要清楚。在这个基础之上,跟内外部客户沟通达成一致的定位,根据公司实际情况确定规划。
            第二,HR一定要了解业务。其实HR部门的存在,是因为公司业务部门在支撑,如果公司哪一天断了收入,职能部门肯定要砍掉,因为它不产生价值。所以HR们要帮助业务部门发展。
            第三,HR要成为公司战略伙伴。当你做到以上两点以后,就应该关注公司战略,要想成为战略伙伴就应该对公司战略达到一定的理解程度,不管用什么方式,否则很难。