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    赢在职业化-外企提升能力的做法值得学习

    发布人:admin | 发布时间:2011-03-02  

           荷兰有家知名的公司叫做联合利华,这家公司把员工的教育培训分成等级,什么岗位到第几级,设么职位到第几级,设计得很好。日航一共把教育分成九级,到第九级的时候几乎就是董事长和总裁去上了。我当时做到了副总的职位,已经是非常高了,所以接受了第七级的培训,上面几乎都是日本人。

           我建议你把你们公司的员工培训和教育,分成几个等级,而且排好时间。每一个干部每年要上多少课,什么职位在什么地方应该要上多少时间,都要有明确的规定。上完以后要经过系统的考核来检查培训和学习的效果。这一点我们应该向德国的西门子学习。

           德国西门子对每一门培训课程统统做了记录,甚至精确到了每一个学习点。一年当中,没有达到40个点数,即40个钟头的,第二年连升迁都不考虑。我们国内却有个很有趣的现象,上课的统统是员工,有时候还能偶尔见到一些中下层的干部,总经理几乎不参加,董事长就更不用说了,总裁大概这一辈子都不会来上课。我至今也不明白为什么总裁可以不要上课,总经理不用上课,厂长也不用上课,就是底下人在那里上课。另外,上课的时候有人会提前溜号,有人干脆不听,有人上到一半就走了。既不认真,也不做任何记录。更有趣的是,企业里提升的往往是那些不上课的,上过课的、接受过培训的,却往往没有得到升迁。从来就没有高层管理人员认为上课很重要,既然如此,那培训还有什么意义呢?在这一点上我们国内企业不如德国西门子,人家那学习到的内容,全部量化出它的点数,而且把它作为考核的指标,将它作为升迁的依据。我们应该向德国西门子学习。

          另外我们可以学习日、韩企业建立辅导员制度。日、韩企业并不把上课当作唯一的方法,也不要求员工非要上多少小时的课才算完成任务,他们是派辅导员。资深员工往往是新近员工的辅导员。资深员工不必是新近员工的直属主管,只是比较有经验而已,他们在公司待了好几年,足够当新近员工的老师。我们都知道,作为一个新近员工,不管你以前是什么学历,哪怕是硕士、博士,进到一个新公司就相当于进了幼儿园,只是一个小学生而已,因为你在学校所学的那一套是纯粹的理论,对新公司不见得有用。关于委派辅导员的做法,国内企业很少做。试问,对于你们公司新近员工有谁给他做辅导了,谁是他的辅导员?上司一般会说:“小孙哪,好好上班,努力把工作做好。这就是你的位子,眼睛睁大。”新员工于是就这样工作了。我们常常能看见,公司总在不停地招聘,人员流动特别快,因为招上来的人很快就走了。新人来上班,没几天,就没有了兴趣,因为他发现反正也没有人管我、没有人注意我。这种放牛吃草、自生自灭的管理方法,是一种懒惰的行为,也是很多员工上班没干几天就走的原因。不能说这些离开的员工没有良心,应该说你对他们根本就无所谓,你从来没有想过他们的感受,也没有真心诚意地替他们着想过。

          相反,在新员工培训上,欧美企业,甚至日韩企业都比我们做得好。他们的许多长处和经验的确值得我们国内企业学习,可以作为我们的借鉴。

          我们再看看美国IBM的做法能给我们哪些借鉴。美国IBM在 IT领域是一个强大的、著名的品牌,在世界十大品牌里面它常常名列前茅。IBM的员工培训有什么地方值得我们学习和借鉴呢?

          第一,IBM很少把课本编出来以后,叫教授去上。为什么呢?因为课本都是先入为主,接受培训的人只有被动接受的份。比如说,国内的通行做法是,先把教材编出来,然后告诉接受培训的员工:“同学们,这一本教材叫做领导力啊。” “同学们,这一本教材叫做战略思维。”“同学们,这一本教材叫做六项思考帽。”IBM没有采用这种方法,它采用的方法是:把公司发生过的问题收集以后,交到教务处训练中心,让他们去编自己的教材。根据自己公司的问题来编教材,这是值得我们学习的第一点。

           第二,任何教材在上课的时候大家都要讨论。当然,既然是讨论,就一定存在争议和分歧。这也不要紧,他们会把在培训中学到的东西,连同教材一起带回到岗位上,在岗位上面不断地操作,不停地检验。一旦发现问题,就马上提出来,做好记录,再送回到教学中心去,然后由专人来修改教材。他们会反复检验教材是不是真的很适用,碰到的现实问题是不是真的可以得到解决?

           第三,打造一个教育平台,让多国文化在这个平台上不断地碰撞和交流。比如说,他们会记录IBM在日本犯过什么错,在欧洲碰到什么问题,在中国大陆遇到了什么新情况,大家在这个平台上进行多国交流,进行智慧的碰撞,因为跨国公司是各国的情况都要碰到的,所以他们要预先模拟好,再利用全球思维找到解决的办法。

           第四,并不是只给自己的员工和干部上课,他们也给顾客上课,也给供应商上课。上课的时侯中间坐的可能是自己的干部和员工,左边坐的可能是他们的大客户,右边坐的可能是他们的供应商。大家一起热烈地讨论。中国内地的企业,有几家会这么做呢?你们公司在上课的时候会请大客户来吗?你们公司做教材的时候会请供应商过来一起讨论吗?你们公司也会讨论如何解决供应商和顾客遇到的问题吗?我想绝大部分中国企业都不会。因为我们还没有做到像IBM那样职业化。IBM的训练一直被奉为经典,就是因为他们在这些地方做得非常好,值得我们去学习。