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    从绩效支持到知识管理

    发布人:admin | 发布时间:2011-04-11  
            从电子绩效系统到知识管理的转换的关键在于收集工作者头脑中的隐性知识并将他们结合成共同记忆。你将开始了解电子绩效支持系统(以下简称“EPSS”)以及如何将EPSS与培训结合以提高工作效率。现在,你的老板想要开发知识管理系统。你该怎么做呢?

            首先,不要紧张。第二,坚持使用电子绩效系统,它将帮助您实现知识管理。电子绩效支持系统与知识管理之间有着密切联系和共同点。不要放弃你在电子绩效系统上所做的投入,你所要做的就是继续发展电子绩效系统。

            在如今的信息化时代,我们有很多渠道获得数据来达到信息饱和;到了知识化时代,我们需要使我们的现有信息对我们要实现的绩效有意义。信息提供了我们内容,知识告诉我们方式和缘由。绩效支持手段如电子绩效系统可以将两者连接起来。

            绩效支持可以同时满足信息与知识两方面的需要,你可以通过绩效支持可以提取有效信息。电子绩效系统支持工具不同于费力的将知识碎片灌输给他人的是,电子绩效系统支持工具可以通过肩带的步骤来完成。


    对知识管理的展望

            知识管理的目的是为了创办学习组织,为公司记忆库提供平等的机会。学习组织由实践,系统及文化组成,促进大家分享经验和课程内容以取得绩效和进步。公司记忆库包括所有公司拥有的信息,数据以及诀窍。这一记忆库有时不能适当的抓取显性知识,并经常忽略了隐性知识。知识管理系统可以帮助你挖掘存在员工大脑中的隐性知识并使它成为有效的企业记忆。通过这样的方式,更高质的资源将会通过培训和绩效支持获得。

            通过类比电脑系统,我们可以理解显性以及隐性知识的含义。系统就代表了显性知识,他提供了域名,数据以及功能键,你可以在显示器上清楚的看到这些。虽然他是有价值的信息,但却无法主动传递所有信息以成功完成任务。用户则是隐性知识,他们掌握了信息操作的要素,这是系统无法直接展示出来的信息,用户在系统操作以及数据处理方面的知识才是操作的关键,这些通常无法通过文档形式展现。


    桥梁搭建

                电子绩效系统设计开发人员的挑战在于如何在当下的电子绩效系统与将来的知识管理系统中间搭建桥梁,使他们有效的联系起来。有效的连接方式有两个阶段:发掘隐形知识,通过学习组织将其展开。以下是每一阶段的细节介绍:

    发掘隐性知识

            第一阶段主要注重如何汇聚电子绩效系统或知识管理系统中需要被分析设计的信息;当前许多绩效支持系统局限于在整个过程或系统中现有文档的使用。对于有效的进程支持与知识管理的搭建而言,单一依靠显性知识局限了可制作成电子绩效系统的进程。

            为了得到更多效益,你可以深入挖掘隐性知识库。从系统或进程工作人员那里收集分析信息,他们了解工作如何展开工作以及成功的绩效这些未成文的知识。即使你现在没有着手于知识管理项目,这一方法还能帮助你设计更有效的绩效支持工作。

            如今有许多策略能应用于隐性知识的挖掘,关键在于摆脱文档来学习如何进行工作,用行动观察系统并与目标观众面对面交流;用户会告诉你他们正在做的以及他们通过何种途径完成近期工作。他们有一系列固定的非官方工作目的,这是绩效支持方法的指导中重要的一部分,也将对你有很大帮助。

           为了扩大搜集数据的价值,你需要与高层以及底层员工交流,了解进程或系统。高层会告诉你用户对系统的反馈,同时,故障处也会对你的支持系统有很好的指引作用;同时,底层职工可以帮助你确定需要改进的薄弱环节。这些信息很少能够通过正规途径获得,但对于绩效支持的成功而言有着重要影响。

            挖掘隐性知识不仅能帮你设计出更好的支持工具,还能帮助你改进流程,但也有可能用户在实际操作中的做法与书上说的不符,因此,单单依靠显性知识是不安全的。结合书本中的显性知识与用户,高层以及客户的隐性知识可以帮你打造一套改良后的统一方案。

            比如说,即使用户正确的完成了任务,系统依旧无法提供底层员工全部信息。他们可能会觉得这是用户操作出错,并只将错误改正而未将造成问题的系统隔离开;在不同的环节挖掘隐性知识时,我们需要突出员工或系统的需求或矛盾。这一新观点将会引发进步和更好的整体绩效。


    让隐性知识流动

            第二阶段则侧重于信息聚集和应用的方式,这一步可以促进电子绩效管理系统引入知识管理系统中,关键在于让用户将隐性知识直接传输到系统中。一旦你挖掘了隐性知识,就应该给他延展的机会。

            现在很少有系统能让用户做除了工作以外其他的事情,这使得用户不得不创造个人隐性知识库来进行绩效支持。一个以知识管理为中心的电子绩效系统可以通过用户的输入让用户分享问题与技巧。首先,这可以只是个单纯的邮件收发器或电子布告板,用户可以在系统中提问或评论;这一想法为我们建立了分享的平台,使知识双向流动。这是在线抓取用户隐性知识并将其添加至企业记忆库的起步。

            当流动的隐性知识有所增加,你可以将输入隐性知识直接整合到系统中。候选的在线分享的知识包括:

    1.  内容方面的评论和提问;

    2.  用户提供的秘诀和方式;

    3.  工作流程示范;

    4.  最佳案例研究。

            当电子绩效系统在知识管理系统中更具活力,他将为公司的知识和绩效增长提供更多机会。流程的改进以及系统功能的增强可以通过用户的评论以及在线知识获取来实现;提倡并应用新的想法来促进合作和革新是一个学习型组织的关键所在。

    培训的作用

            当系统分享进行的过程中,你会问:培训在新的组织中起到了什么作用?不要担心,当进展中的电子绩效系统搭建了桥梁,培训仍需要为这座桥梁指引方向。


    指引方向

            每当出现新的事物,人们都想要知道它在哪儿,它能为我们做什么,以及如何操作,解决这些问题就是培训的部分职责,电子绩效系统与知识管理系统不会改变这方面的需求。许多公司常犯的错误是将此类系统看做以用户为中心,没有培训需求的系统。这一误解无疑会导致许多杰出系统的失败,在系统正常运行前,用户必须做好使用之前的准备工作。
           
    培训首先要为公司的新政策指引方向,这是走在系统功能教学前面的一项任务。为成功的知识管理项目提供新的概念,培训必须为人们规划未来蓝图并让学习者在学习过程中树立信心。如果没有上述准备工作,人们可能就会在中途放弃。
           
    在转换工程中的另一指导工作就是教人们如何释义信息并找到合适的行动,现在很多与电子绩效系统相关的培训都注重显性知识所要求的技能;比如如何遵循已有的程序,如何利用系统功能完成任务等。一位知识型工作者一定不能只知道如何搜集信息或者系统如何运作,他还必须了解信息的内涵并适当应用。
            
    在如今的电子绩效系统培训项目中,用户会学习如何利用绩效支持工具完成特定项目。但在知识管理为中心的系统中,需要的不只是一个工具。他可能会是一步流程,使用秘诀,流程实例或案例研究;用户必须学习如何掌握所有知识,并决定如何在适当的环境使用。不同于简单的学习如何完成任务,用户需要学会思考现有信息并采取行动。


    表率作用

            当然,培训师的职责不仅是带学员入门,培训需要带领大家走过桥梁。在生活中,人们总害怕改变,即使这一改变对他们有利。作为培训师,你必须得确定你事先的准备都没有浪费;当应用新的系统时,用户需要不断的被鼓励。管理在这一阶段的成功中有着至关重要的作用,培训能够依靠提供过渡期的迷你课程以及在职辅导提供帮助,带领大家渡过难关。

            培训的另一个作用则是成为不断完善电子绩效或知识管理系统的领头羊。单单汇集用户的隐性知识是不够的,这些数据需要进行解析及应用;培训师作为用户们的带头人,可以和其他团队合作从改进流程增强系统。

            最后,培训师需要在系统完善的过程中与用户密切沟通。如果发生不当的变化,用户可能会感到挫伤。针对细小的变化,简单的系统提示或实时通讯就能满足;对于一些重大的改变,需要另外开设培训课程使大家跟上节奏。

            培训和绩效专家对于知识管理的未来起着表率的作用。当知识管理被广泛使用的时候,我们不能被动的等待新的政策进行管理,我们需要电子绩效系统这样的绩效支持工具来搭建桥梁。知识与行动要并驾齐驱,那还有谁比培训以及绩效专家更适合担任这一职位来改变这个世界呢?马上就行动吧,让自己成为绩效支持到知识管理的领航人!