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    如何简化工作分析

    发布人:admin | 发布时间:2011-05-01  

        传统上要完成一个完整而详细的工作分析(JobAnalysis),需要经过一套繁复且耗工费时的严谨程序。这种传统式的工作分析,最能够为一个职务详细且完整地建立专属它的能力模型(Competency Model):它通常始于查阅工作说明书、收集所有有关该工作的相关资料及在职者的工作行为,接着会进行在职者访谈及工作专家(Subject Matter Experts, SMEs)的访谈,以便更确切地定义什么是成功完成及做好该份职务应俱备的行为;接着,会透过发放一份详细的行为问卷(可能超过100个题项),请「具代表性的」工作专家表达看法;最后,问卷的资料经过制表、分析,产出一份详细的工作分析报告。不论是在运用组织内人力、或是交由外部顾问来执行这个流程,每一个职务约需要花60万元左右的分析成本。考虑到人力成本及时间等因素,我们可以理解为何企业通常对于用这种方式来分析每一个工作职务会望之却步。

        因此,如何能够更有效率、而且是以正确的方式找出特定职务角色的能力模型,对于企业而言十分重要。近数十年的工作分析相关的研究,如美国工商组织心理学协会(Society for Industrial &Organizational Psychology, SIOP)的「选才流程及实证基础」(Principles for the Validation and Use ofPersonnel Selection Procedures)及「选才流程指引」(Uniform Guidelines on Employee SelectionProcedures)等文章,提供了人力资源专家们许多简化的手法,能够更灵活地运用现有的职务相关信息,来接产生及使用能力模型。近年来,在网络上也能找到许多非常丰富的工作分析数据库。有效地使用现有的信息,能够让你快速的完成工作分析,而不一定需要经过繁复的手法。

        除此之外,如果能经由设计过的简易排序手法,直接地将工作角色所需要展现的行为,与组织现行策略相连结,让我们能够以简洁的行为描述,掌握一个职务角色所需要的能力模型,同时并兼顾组织需求的话,相信能够让人力资源专家们在组织内成为能力的专家,并且协助主管了解如何应用能力来衡量及选取适合的人才及如何发展员工,也能更容易地让用人主管或是公司高阶主管以他们所熟悉的策略语词来理解该职务所需俱备的能力,也能够提高主管们在实务上运用能力做出与人力资源相关的决定与安排,让人力资源的理念与应用更紧密地与主管们的需求相互连结。(例如:DDI的「成功典范卡片分析工具」) 

        简易工作分析的四大步骤
        您可以采用以下四大步骤,替您组织内的某一个职务,设置一个好的能力模型:
        第一步:计划:先做功课
        开始前,建议您先思考这个职务角色是否适合使用简化的方式来做工作分析。SIOP (美国工商组织心理学协会)的基本原则提醒您:「如果这个职务已经有工作说明书或是职务相关信息,您可以使用简化的方式来做工作分析」。它包含:

     *之前已对此一职务做过完整的工作分析,或是类似的工作群组(Job Family)在之前已做过工作分析
     *这个职务在许多的组织内皆做过工作分析(它是一个常见的职务/工作内容)
     *它已经存在于工作分析的数据库中
     *已有此一职务的工作说明书/或是该职务专用的绩效管理表格

     如果您无法透过上述的方式取得所需数据时,您仍能依据SIOP的基本原则,协助您做「预习」,以取得最基本的职务需求信息。「预习」的内容包含了:

     *收集及研究来自本地企业或是相关单位的统计分析数字与数据
     *收集及研究与面谈流程或是部门职掌相关的信息
     *相关的绩效评核表、曾进行过的训练课程、以及与该职务相关的选才流程
     *相关产业数据、专门书籍或公开研究资料

     如果您仍无法找到任何相关的公开/未公开信息,或是无法找到任何与该职务所需俱备的专业知识范畴,则需要思考是否有任何其它的方式能够辅助您展开工作分析。
     
     第二步:收集职务相关信息
     
     在收集信息的阶段,您可能会从不同的管道收集到关于特定职务的相关信息;建议在开始时先评估信息来源的相关性及效度,以确保收集到的信息是有助于您了解这个特定职务。如果您能够根据收集到的信息,进一步找出工作行为以及工作相关知识、技巧、能力、及其它特质 (KSAOs; Knowledge, Skills,Ability, and Other Characteristics),愈能够帮助你往下一步迈进。
     
     第三步:设置职务的能力模型初稿
     
     现在,您已经完成了信息的研究及收集阶段,该是设置能力模型初稿(Draft)的时候了。您可以使用在研究及资料收集过程中所得到的信息,先列出成功做好该职务所需的能力。如果在您所收集到的资料中,没有找到该职务相关的能力,那么就必须从其它的信息中取得,例如先前所提及的「工作分析卡片排序法」。根据教育及心理学测验的标准而言,这类信息必须「清楚地定义出能力需如何被运用」-比较好的定义应该是每一个能力要有主要行为(KeyActions),而且最重要的是,它必须是实际上能够有效验证的描述。(也就是说,工作专家必须能够基于可观察的工作行为,来评估每一个能力在实际工作中的重要性。)
     
     除此之外,能力应该在人力资源系统中能够被运用、容易学习及应用、容易观察、并能以客观的角度来衡量。
     
     第四步:确认职务的能力模型
     
     最后一个步骤是确认该职务的能力模型。普遍来说,因为职务名称、职位名称、工作群组及工作表现准则在同一组织内的相似度很高,所以如果您可以事先了解其它类似工作的 KSAOs,而且得到该职务工作专家的意见,如现职者、其它组织成员、主管、高阶主管的意见,能够协助您更了解该职务的复杂度、工作内容、工作环境、及工作行为。
     
     不论是在线或是纸笔版的问卷,都是收集工作专家意见的方式。能力模型确认的问卷内容应该包含的不只是能力名称,还应该包含能力的定义及主要行为,并且请填写者对每一个能力的重要性予以评分。在这份问卷中,还应该包含能力模型初稿对于该职务的涵盖度确认。请记得,涵盖度确认是非常重要的关键:如果工作专家们发现缺少了哪些能力,您可以在问卷回收后将那些能力加入能力列表。当您稍后向工作专家提出初步能力列表、做最后的确认时,请记得您所选择并邀请填写问卷之工作专家在统计上是具代表性的(如:年龄、性别、曾担任过的职务等)。数据分析及结果请记得完整记录下来,因为您所花的时间及努力将会成为后续其它职务角色在做工作分析时,很重要的参考依据。
     
     工欲善其事,必先利其器。根据上述步骤,您可以用较快速的方法找出某一个职务角色所需的能力模型;但是,对于每一个职务而言,除了界定所需俱备的能力之外,还有其它同等重要的因素(如工作动力Motivation,专业知识等)必须考虑。如何毕其功于一役,有赖人力资源专家对于职务角色的了解及相关工具的使用。DDI最新推出的「工作分析-卡片排序法」,在能力的运用、工作角色及事业策略的结合的运用上,有了更进一步的突破,它能够协助人力资源专家们在推动能力模型建立的过程中,避免传统上高度使用人资导向词语的作法,更有效地与组织内的主管沟通与互动,共同界定特定职务角色所需俱备的能力、工作动力、及专业知识,让工作分析与能力模型建立的过程更为快速、有效又兼具准确性,让「能力」能够更容易地落实在组织的活动中,为您的组织发挥最大的效益。